3月28日，阿里巴巴启动重要组织变革：在阿里巴巴集团之下，将设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，构建“1+6+N”的组织结构。这意味着各个业务集团将能以更敏捷的姿态独立面对市场，未来具备条件的业务集团和公司，将保留独立融资和上市的可能性。

(资料图)

自1999年创立以来，阿里一直在变。2005年，支付宝从淘宝剥离，成为一家单独的公司，之后长出了蚂蚁集团。2011年6月，淘宝网一拆为三，由此长出了天猫……阿里巴巴历史上每次重要的组织变革，都成为了跨越式发展的推进器，并引领了行业的变革。

阿里巴巴历史上每次重要的组织变革，都成为了跨越式发展的推进器

支付宝、天猫……都是阿里“变”出来的

阿里，像极了一盆多肉植物，掰下一片叶子插进土里，就能长出另一片天地。

了解支付宝成长史的都知道，支付宝曾面临究竟应该附属于淘宝，还是应该向外发展成为一个独立的支付工具的矛盾。

2014年12月，浙江支付宝网络科技有限公司成立，开启对淘宝以外的市场进行拓荒。

此后，支付宝于2008年推出水、电、煤、通讯等生活缴费，2010年推出快捷支付，2011年取得国内第一张“支付业务许可证”，2013年余额宝上线，2014年更名为蚂蚁金服……

2011年6月16日，阿里又大手一挥，宣布将把淘宝分拆为三家公司：一淘网、淘宝网和淘宝商城。

当时阿里内部对未来究竟是属于B2C还是属于C2C争论不下。没有判断共识，因此三家分拆公司，各自代表对三个未来的预判，分头试水。当时阿里内部派出了最强的三个人去带这三个团队，还明确提出“你们就照自己对未来的理解去拼命地往前闯，相互竞争没关系，你们的目标就是把对方干掉。”

当时负责淘宝商城的张勇，带领团队历经了艰难的拼搏，最终“千里挺进大别山”，淘宝商城也最终长成了天猫。

到2017年7月的“七剑下天山”，阿里从原有的子公司制调整为事业群制，整个公司被划分为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云等7个事业群。半年后，7大事业群又分拆为25个事业部，分权而治。这次调整，不仅长出了阿里面向未来的初步形态，还长出了一个繁荣的外部电商生态。

“变”是阿里刻在DNA里的本能。可以说，阿里这家公司，像极了一个乐高搭建的机体，大到一个BU，小到一个员工，都可以顺应时代、市场、战略做出最快速的改变。拥抱变化在阿里，真的不只是一句挂在墙上的价值观而已。

经营责任制改革，正在让阿里“变”得更好

回到这次阿里整个组织架构调整做出的各种变化。外界解读，这几年张勇持续推进的经营责任制改革，就是在逐步把一头大象分解为N头瞪羚，期望再次获得速度，再次实现指数级增长。张勇也在内部信强调，“让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，是本次变革的初衷和根本目的。”

据悉，此次组织架构调整后，阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，分别建立各业务集团和业务公司的董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，“对各自经营结果负总责”。

实际上，这次变革是阿里巴巴2020年以来，在内部推行经营责任制治理思路的进一步深化。

为了这一组织变革能够付诸实现，张勇提前多年布局多元化治理，并在集团内部力倡“敏捷组织”。近年来，他多次强调，今天的阿里巴巴已成长为多业务、多业态的超大型组织，这些业务特质不同，面临的市场环境不同、客户不同、发展阶段也不同。这也意味着，它们需要拥有更独立的经营策略，能够根据变幻的市场需求快速做出适合自身的判断和选择。

张勇曾在内部多次提出，阿里巴巴的集团策略不应该在整个集团内一刀切，以阿里的体量和复杂程度，任何一刀切都是极其有害的。去年1月，阿里宣布成立4个业务板块，分别由4个大总裁代表集团分管。随后，盒马等业务分别成为独立的环路公司，有自己单独的薪酬、福利、预算和员工期权激励机制。

知人者智，自知者明；胜人者有力，自胜者强。从大象到瞪羚，分解一定程度上意味着“刀刃向内”。好在，这种“刀刃向内”的勇气，阿里一直都有。

无论是长出支付宝、长出天猫，还是长出电商生态，在外界看来，阿里好似获得了豌豆的杰克一般，只要朝窗外一扔，第二天就长出了通往云端的巨型豆子树。实则，阿里是不断地在变化中，在互联网高速发展的土壤里，播种新的未知。

这一次，张勇希望24岁的阿里巴巴，能够具备自我变革的勇气，始终坚持走在自我变革的路上。“面向未来，每个业务集团和公司，都必须积极面对市场的瞬息万变、竞争的不断加剧和技术的日新月异，形成各自的发展战略，快速决策、努力进取、勇于创新，直面市场的考验。每一位阿里人，不论你身处哪个业务集团或者业务公司，都必须让自己回归到一个创业者的状态再出发，以自身的激情和实力接受市场的洗礼，创造属于自己的明天。”

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